Depois de montar o próprio negócio, tendo obtido retumbante sucesso, você já deve ter se perguntado como poderia replicá-lo por todo o Brasil ou mesmo no exterior. Você poderia pensar em seguir os procedimentos habituais das multinacionais e dos grandes grupos empresariais e montar filiais, mas para tanto precisaria ter muito dinheiro disponível e funcionários de confiança para gerenciar as unidades da rede, sobretudo em praças distantes onde você não conseguiria gerenciar pessoalmente. Ou, como fazem os pequenos empreendedores, poderia crescer aos poucos, de modo orgânico, ou seja, poupando parte de seus lucros e investindo em uma nova unidade de tempos em tempos.

Como alternativa, ou “terceira via”, poderia ainda trabalhar em parceria com outros empreendedores que tivessem vontade de trabalhar com a mesma marca e com os mesmos produtos que você. Mas como fazer isso, sem simplesmente passar sua idéia a outras pessoas? Como fazer valer sua marca e seu know-how?

Se você pensou no sistema de franchising como uma solução para seu problema, bem-vindo ao time! Quem sabe você pode se juntar às milhares de empresas em todo o mundo que adotaram esse sistema de expansão de negócios e alavancaram sua atividade empresarial, passando a compartilhar seu conceito de negócios com outros empreendedores, fortalecendo sua marca e exponenciando seus ganhos e resultados.

O sistema de franchising é uma poderosa técnica de crescimento e desenvolvimento de negócios em rede. De acordo com a International Franchise Association (IFA), sediada nos  EUA, esse sistema é aplicado praticamente em todo o mundo, e o Brasil está entre os países em que franchising mais encontrou espaço para crescer. Mas note que trabalhar com esse sistema não é para qualquer empresa nem para qualquer perfil de empreendedor. Não são somente os resultados que são exponenciados, mas também os problemas, que  devem ser identificados e corrigidos quando a empresa ainda estiver pequena e os ajustes ainda envolvam procedimentos relativamente simples.

É difícil dizer se o setor de franchising no Brasil vai bem ou vai mal. Do ponto de vista macroeconômico, esse setor de atividade vai muito bem, obrigado! Em 2007, com quase de 1% do total de estabelecimentos comerciais, aproximadamente 24% do faturamento total do varejo brasileiro já era gerado pelas franquias, e essa a proporção só tendia a crescer.No mesmo ano, nos EUA, em torno de 42% do faturamento do setor varejista era gerado por redes de franquia. A importância desse segmento para a Economia é inquestionável.

Contudo, todos nós conhecemos algumas pessoas muito bem-sucedidas, trabalhando com redes que aplicam corretamente tal metodologia, e outras tantas que perderam muito tempo e dinheiro montando uma franquia de um negócio mal formatado. De uma maneira geral, não há problemas com a técnica em si e sim com sua aplicação. As empresas que franqueiam seus conceitos de negócios possuem um nível de organização e de controle de gestão muito heterogêneo. Nem todo negócio identificado como uma franquia é de fato franqueável e opera efetivamente como uma franquia. Surpreso? Pois separar o joio do trigo é o grande desafio de quem quer adquirir uma franquia. Entretanto, formatar uma rede e prepará-la para ser bem-sucedida, superando os obstáculos ao seu crescimento, é o desafio de todo franqueador.Existe sim um caminho das pedras seguido pelos franqueadores bem sucedidos, que pode ser relatado e transmitido a novatos que se interessem em ingressar nesse pujante mercado. Quanto maior o seu conhecimento sobre o tema, antes de formatar e implementar sua rede, melhores serão seus resultados e o de seus franqueados.

Atualmente, empresas de todos os portes franqueiam seus negócios. São empresas dos mais diversos ramos de atividade, que exigem investimentos iniciais a partir de R$ 30 mil até vultosas somas, superiores a R$ 1 milhão. Mas, curiosamente, esses não são os pontos críticos. É possível um empreendedor de sucesso formatar sozinho seu negócio, comercializar franquias e oferecer suporte de gestão. No entanto, esse é um segmento em que o conhecimento, a capacidade, o preparo e a experiência anterior valem ouro, tamanha é a complexidade envolvida no processo. Lembre-se que senso crítico, senso lógico e a capacidade de dar e receber instruções são vitais nessa evolução. Associação
Brasileira de Franchising (ABF), o Sebrae e consultores especializados dispõem das ferramentas necessárias para ajudar você a atingir seus objetivos.

A presente cartilha foi concebida como um esforço conjunto do Sebrae e da ABF para fomentar o desenvolvimento de novos franqueadores. A proposta dessa cartilha não é a de esgotar esse assunto e sim o de desenvolver um material de consulta que o ajudará a compreender se seu negócio é franqueável e como formatar e lançar sua franquia no mercado. Esperamos que você aproveite ao máximo a cartilha e a utilize como ferramenta de apoio para ampliar seu negócio!

1. VISÃO SISTÉMICA E ESTRATÉGICA DE REDES DE FRANCHISING

Conceito de franchising
União dos interesses de dois parceiros que trabalham sob um único sistema, buscando o sucesso e lucro mútuos.

Definição de franchising
(Associação Brasileira de Franchising) Sistema no qual alguém (franqueador) cede a um terceiro (franqueado) os direitos de uso da marca, os direitos de distribuição exclusiva de produtos e/ou serviços e os direitos de utilizar um sistema de operação e gerência de um negócio de sucesso.

Definição adotada neste documento
Franquia ou franchising empresarial é o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício.

Mas atenção! Muitas empresas interessam-se em formatar seu negócio para fugir do vínculo empregatício com seus franqueados. Pode até ser uma boa justificativa, mas não deveria ser a única,pois deixar de cobrar uma taxa inicial pode ser um indício de que,na prática, os franqueados atuam como representantes comerciais.Nesse caso, o contrato de franquia pode camuflar outro tipo  de relacionamento.Lembre-se que o franqueado não é seu sócio nem seu empregado. A empresa franqueadora e a empresa do franqueado possuem CNPJs diferentes. Não há vínculo de subordinação entre as partes, e o franqueador não pode simplesmente demitir o funcionário de um franqueado. Além disso, o franqueador não pode exigir normalmente que o franqueado cumpra horários rígidos de trabalho, que são determinados pelas características do negócio de sua localização.

Origem e evolução do sistema de Franchising
O sistema de franchising teria surgido de uma forma embrionária há 1.000 anos, na Idade Média, quando o poder estava diretamente associado à posse da terra. Em uma época em que prevalecia a agricultura de subsistência, os reis concediam, somente a alguns privilegiados comerciantes, um espaço nas feiras para comercialização de produtos, em troca de um percentual sobre o faturamento. Assim nasciam os royalties. A evolução do modelo só ocorreu após o surgimento do capitalismo moderno. No século XIX, empresas como a Coca-Cola começaram a franquear suas fábricas de refrigerantes, fornecendo somente o xarope. Quando em 1860 a Singer Sewing Machine Company, a marca da famosa máquina de costura, resolveu expandir suas vendas por meio de sua participação direta no varejo, o fez pela concessão dos direitos de venda de seus produtos para pequenos comerciantes. Isso aconteceu por meio da outorga de franquias.

Para vender o produto Singer, os pequenos comerciantes deveriam arcar com as despesas para adaptação de suas lojas para deixá-las mais adequadas à exposição das máquinas de costura. Além disso, como forma de diferenciação e destaque, esses pontos de venda passaram a ter a logomarca da Singer em suas fachadas. Assim, o prestígio da marca da indústria era automaticamente associado à loja. Historicamente, esse é o primeiro registro de um sistema de franquias no mundo. Mais modernamente, o conceito desenvolveu-se após a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos, quando os veteranos de guerra precisavam iniciar uma nova atividade após seu retorno à vida civil. A geração Baby Boom dos anos 1960 beneficiou-se muito desse sistema. No Brasil, as primeiras franquias foram criadas a partir dos anos 1950, mas foi a partir de 1980 que o sistema começou a se organizar, culminando com a criação da ABF, em 1988, e com a Lei das Franquias em 1994.

Visão estratégica do sistema de franchising
É uma estratégia que representa segurança e oportunidade para as empresas que desejam expandir rapidamente seus negócios com o mínimo possível de investimentos. É um casamento de interesses, no qual dois agentes tendem a unir seus esforços e habilidades, trabalhando unicamente em um único objetivo: o sucesso de ambos. Os norte-americanos usam uma expressão para identificar essa visão: partners for profit, ou parceiros para o lucro.

Outras visões sobre o sistema
Assinale com quais aspectos a seguir se enquadram em seu negócio:
Estratégia de distribuição e escoamento de produtos?
Estratégia de crescimento a custos relativamente baixos?
Estratégia de desenvolvimento de empresas?
Estratégia de diferenciação de negócios?
Estratégia de privatização de parte das operações?

Benefícios esperados ao se operar com o sistema de franchising
Assinale com quais benefícios a seguir são esperados no caso específico de seu negócio:
Ofertar ao mercado produtos/serviços em larga escala?
Cobertura de uma determinada região geográfica?
Reduções consideráveis no custo total dos processos?
Acesso a tecnologias avançadas de gestão de redes?

O franqueador dividirá lucros e trabalho com o franqueado. Vale lembrar que todas as unidades da rede devem ser rentáveis e lucrativas. Para que possa franquear seu negócio a terceiros, deve ficar claro para o franqueador o que deve ser feito para recuperar uma unidade em dificuldade, com base em sua experiência anterior e curva de aprendizagem.

2- COMO FUNCIONA UMA REDE DE FRANCHISING

2.1 QUANDO A FRANQUIA DÁ CERTO?
A resposta a essa pergunta introdutória talvez seja o referencial que esteja faltando ao mercado nesse início de milênio. Afinal de contas, todos os anos, empresas de todos os portes vêm investindo milhares, às vezes milhões de reais, na estruturação de seu sistema. Um caminhão de dinheiro muitas vezes jogado fora.

Em um primeiro momento, é preciso identificar com clareza em que circunstâncias uma empresa decide franquear seu conceito de negócios. Conforme expomos anteriormente, a franquia pode ser vista como uma estratégia de crescimento a custos relativamente baixos. Claro, pois se o investimento na montagem de cada ponto de venda é efetuado pelo franqueado, muitos deles admitem que achavam que não teriam de investir rigorosamente nada – ou algo próximo disso – para franquear seu negócio. No passado recente, tendo alguém interessado e que pagasse a taxa de franquia – em geral somas polpudas, algo entre R$ 10 mil e R$ 90 mil, ou o que cobrasse o concorrente – o negócio estaria feito!

Em vários casos, a franquia foi vista por alguns líderes de rede como a solução para sair da crise pela qual a empresa franqueadora atravessava. Esses franqueadores capitalizaram a empresa com taxas iniciais, multiplicando o insucesso do próprio franqueador. Assim, corriam atrás dos resultados de modo frenético e desordenado. Muitas vezes, beirando o desespero e em busca de um reforço de caixa, aceitavam franqueados de perfil inadequado, marcando o princípio do fim.

Esse tipo de decisão, muitas vezes tomada no calor da discussão e formalizada de modo impulsivo (na “batata da perna”, como diriam alguns mais afoitos), representou o atestado de óbito de muitos negócios e incentivou o governo a regulamentar o setor, a partir de 1994. Desde então, o sistema passou por um notável desenvolvimento qualitativo.

O Brasil está situado hoje entre os cinco países com maior quantidade de franqueadores, franqueados e faturamento gerado pelo sistema. Mas várias dúvidas ainda persistem.
Afinal, por que essa questão é mais complexa que aparenta e o sistema de franchising não dá certo com qualquer empresa? E como é que algumas empresas acabaram conseguindo superar todas as dificuldades e obstáculos ao crescimento e Como funciona uma rede de franchising  “dar a volta por cima”? É o que pretendemos não apenas explicar nessa cartilha, como também expor essa “volta por cima”, gerenciando sua rede por meio de ferramentas avançadas de gestão aplicáveis imediatamente em seu negócio!

2.2 AS TRÊS SINERGIAS DE SUCESSO DO FRANQUEADOR
De acordo com o consultor francês Charles Sèroude, para alavancar seus negócios, todo franqueador deveria saber, logo de início, que são três as sinergias que devem ser oferecidas por ele aos seus franqueados. São elas:

1- Sinergias de sucesso: são os serviços prestados com o intuito de evitar que a empresa do franqueado quebre logo no primeiro ano de vida, o que ocorre com a maioria dos negócios próprios. São os serviços financiados pela Taxa Inicial. Daí a importância de se prever serviços adequados às reais necessidades do franqueado. No início os recursos
são sempre escassos e o franqueado vai exigir um bom índice de acerto e qualidade nesses serviços, sob pena de prejudicar suas expectativas logo na fase inicial.

2- Sinergias de crescimento: são os serviços prestados com o intuito de promover o crescimento e a não-estagnação da empresa, uma vez confirmada sua viabilidade. São os serviços contínuos viabilizados pelos royalties, envolvendo pesquisas de mercado e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Uma empresa que não oferece serviços em caráter permanente aos seus franqueados, com o intuito de manter a atratividade da relação custo–benefício envolvendo os royalties, tende a recebê-los com atraso ou simplesmente a não receber nada exatamente nos momentos de crise, justamente no momento em que o suporte seria mais necessário.

3- Sinergias de controle: são as ferramentas que permitem conduzir a empresa a uma direção específica, de acordo com um planejamento estratégico desenvolvido antes mesmo da venda da primeira franquia. As regras básicas do sistema estão previstas, sobretudo, nos manuais e nos contratos, mas também nas circulares, memorandos e e-mails.

Sinopse da visão estratégica das partes
Os pontos de vista e o interesse das partes em uma relação de parceria são bastante distintos. O quadro a seguir mostra de modo resumido, as diferentes posições estratégicas decorrentes da diferença de objetivos:

2.3 PAPEL DO FRANQUEADOR
O franqueador acumula vários papéis específicos. Saiba quais são eles:
* Licenciador da marca e responsável pelo desenvolvimento do sistema comercial (know-how técnico e comercial)
* Planejamento estratégico
* Possui experiência no negócio
* Detém os direitos do negócio
* Desenvolve tecnologia e know-how
* Desenvolvimento contínuo de novos produtos e serviços
* Presta serviços e assessoria
* Lidera pela competência
* Atua como um consultor junto aos seus franqueados

2.4 PAPEL DO FRANQUEADO
O franqueado, por sua vez, adota um papel distinto e complementar:
* Tem a concessão do negócio
* Beneficia-se da experiência do franqueador
* Segue, preserva e contribui com o sistema
* Representa o franqueador em um mercado local, distribuindo produtos e prestando serviços autorizados
* Atendimento direto ao cliente
* Remunera o suporte oferecido pelo franqueador

Pergunte para si próprio: qual sua auto-avaliação sobre o tema:
Vejo-me como um franqueador?
Vejo-me como um franqueado?
Não me vejo nem como um franqueador, nem como um franqueado? Justifique: